.

 

 FilesFor.com - Рефераты, курсовые, дипломные + законодательство УКРАИНЫ


Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть
Loading

Аттестация персонала в организации

Введение

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку  происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования персонала требуют [3]:

-   обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе деятельности;

- уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих требований организации;

- выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять,  и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме  включения в систему занятости в организации работников,  с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Кадровая система – ядро социально-экономической системы (организации), включая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих – кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития [51].

Закономерностями нормального функционирования кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводство в растущем качестве, структуре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, несложная прогнозируемость. Однако кадровая система должна развиваться, то есть должны происходить качественные и количественные преобразования самих кадров, служб управления персоналом, форм и методов работы с персоналом.

Совершенствование кадровой политики организации:

- профессионально-образовательное совершенствование служб управления кадрами, а также остального персонала организации;

- совершенствование системы поиска и отбора кадров, то есть создания нового и эффективного кадрового потенциала организации.

          В данную группу входят:

а) методы инновационного кадрового маркетинга;

б) методы рекламы рабочих мест;

в) методы работы с биржами труда;

г) новые методы оценки и приема кадров;

- Совершенствование персонала организации в процессе деятельности:

а) новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда;

б) аттестация кадров;

в) новое распределение трудовых функций и полномочий;

г) методы продвижения и перемещения работников;

д) разработка новых должностных характеристик;

- совершенствование структуры подготовки и переподготовки кадров организации;

- совершенствование системы управления персоналом организации в  сфере сокращения сотрудников и ликвидации кадрового балласта.

Таким образом, в условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынке товаров и услуг, на рынках рабочей силы и т.п., совершенствование кадровой политики, действующей в организации, становится неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковое требует организации и управления.

В связи со всем вышеизложенным, а также,  учитывая тот факт, что роль государства в управлении народным хозяйством продолжает оставаться огромной, можно констатировать,  что и от качества, профессионализма государственных служащих зависит многое. По сути, от этого зависит результат проводимых в стране реформ.  Поэтому, вопрос о профессиональной пригодности госслужащих различного уровня становится сегодня ключевым, где особое место занимает проблема аттестации госслужащих.

Аттестация госслужащих проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом,  она призвана выявить результаты деятельности, деловые  и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала государственных учреждений представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда в учреждении, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что в учреждениях разрабатывают систему аттестации, опираясь на  литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

Анализ литературных источников, проведенный в данной дипломной работе, показал, что впервые проблемой управления персоналом организации заинтересовались в начале ХХ века. Среди тех, кто закладывал фундамент в разработку проблем научной организации труда (НОТ) и рационального управления производством, выделяются имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля и др. Их идеи составили основное содержание начального этапа становления научного управления, в том числе управления персоналом организации.

В России проблему управления персоналом стали рассматривать, как самостоятельную дисциплину, только в конце 80-х годов ХХ века.

В настоящее время разработкой данной проблемы занимается ряд ученых, среди которых можно назвать такие имена, как: М.В. Грачев, О.Н. Громова, И.Н. Герчикова, А.А, Лобанов, А.Я. Кибанов, Г.В. Слуцкий, Э.Е. Старобинский, Г. Щекин и др.

Гипотеза  дипломной  работы: Совершенствование системы аттестация государственных служащих, способствует  повышению эффективности, проводимых мероприятий и  качества  работы персонала учреждения.

Цели дипломной  работы:

1. В первой главе данной дипломной работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:

·         дать основные понятия управления персонала в организации;

·         осветить этапы аттестации государственных служащих;

·         привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.

     2. Во второй главе дипломной работы преследуются цели:

·         дать характеристику Центра по начислению и выплате пенсий и пособий администрации Хабаровского края;

·         проанализировать систему управления персоналом и систему аттестации персонала Центра по начислению и выплате пенсий и пособий.

Целью третьей главы данной дипломной работы, является:

- разработка предложений по совершенствованию системы аттестации кадров Центра по начислению и выплате пенсий и пособий администрации Хабаровского края.

          В соответствии с целями  были определены задачи для каждой главы  данной  дипломной  работы:

Первая  глава:

·         проанализировать литературные источники по заданной проблеме;

·         определить сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.

2. Вторая  глава:

проанализировать систему аттестации, разработанную в учреждении.

3.  Третья глава:

разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации  госслужащих.

     Объектом исследования второй главы данной дипломной работы является: система аттестации служащих  Центра по начислению и выплате пенсий  и пособий администрации Хабаровского края.

          Предметом исследования является - процесс эффективности проведения аттестации служащих  Центра.

           База исследования: Центр по начислению и выплате пенсий и пособий администрации Хабаровского края (далее,  Центр).

Методы исследования:

·         анализ документальных источников;

·         анкетирование;

·         интервьюирование;

·         наблюдения;

·         беседы.

Практическая значимость:

- подтверждение гипотезы,  является доказательством, необходимости,  совершенствования системы аттестации  служащих государственных учреждений.

- использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы  аттестации и рационализации кадров  позволит Центру  повысить:

а)  эффективность проводимых, в аттестационную сессию,  мероприятий;

б) эффективность использования кадрового потенциала учреждения;

в) снять напряженность, сопровождающую ранее проводимые аттестации;

г) усовершенствовать систему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды.

 

1 Теоретические  аспекты  аттестации  персонала  в  организации

1.1 Основные  понятия  в    управлении  персоналом   организации

 До перестройки системы народного хозяйства, само понятие «управления персоналом»  в Российской управленческой практике отсутствовало. Хотя, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления кадрами. Однако, большую часть работ выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организациях были и остаются в настоящее время отделы кадров, на которые возложены  функции по приему и увольнению персонала. Отделы кадров, по-прежнему, не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы, тогда как потребность в этом сформировалась.

С учетом  современных условий жизнедеятельности в функции управления персоналом должны входить не только прием и увольнение работников, но и организация обучения; аттестации кадров; повышение квалификации и переподготовки кадров; решение социальных проблем и т.п.

Однако, службы управления персоналом, сегодня, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд важнейших задач  по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Задачи системы управления персоналом на современном этапе [29]:

·         социально-психологическая диагностика персонала организации;

·         анализ и регулирования групповых и межличностных отношений;

·         управление производственными и социальными конфликтами;

·         информационное обеспечение системы управления персоналом;

·         управление занятостью;

·         оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

·         аттестация кадров;

·         анализ кадрового потенциала;

·         маркетинг кадров;

·         планирование и контроль деловой карьеры;

·         профессиональная и социально-психологическая адаптация работников в коллективе;

·         управление  трудовой мотивацией;

·         правовые вопросы трудовых отношений;

·         энергономика и эстетика труда;

·         психофизиология.

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что если в условиях административно-командной системы вышеуказанные функции управления персоналом организации имели второстепенное значение, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация, в том числе и организация социально-культурной сферы. Поэтому сегодня так и возрастает роль системы управления персоналом организации, а также требуются квалифицированные менеджеры по работе с кадровым потенциалом предприятия.

Основу концепции управления персоналом организации,  в настоящее время,  составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. [45]

Таким образом,  можно заключить, что в задачи менеджера по управлению персоналом организаций входит: сделать работников способными к совместным действиям;  придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные различия.

В учебном пособии под редакцией д.э.н. А.Я. Кибанова дано следующее определение понятия «управляющие персоналом».

Управляющие  персоналом – самостоятельный вид профессиональных управляющих, главной целью которых,  является: создание условий для повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала;  разработка и реализация кадровой политики предприятия;  подбор и расстановка персонала;  решение вопросов связанных с обучением и повышением квалификации кадров,  и их профессиональным ростом для эффективного достижения целей организации. [38]

В свою очередь С.В. Шекшня в книге «Управление персоналом современной организации» дает определение понятию «системы управления персоналом».

Системы  управления  персоналом – методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей (это – подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала) [53].      

Работа с кадровым потенциалом организации на современном этапе рассматривается как относительно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах как отдельных организаций, так и общества в целом. Следовательно, как уже было отмечено ранее, главной целью системы управления персоналом является побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. Управление трудовыми ресурсами направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Рисунок 1.1 - Объекты и носители функций управления персоналом

Управление персоналом связано с разработкой и реализации политики, включающей планирование, выбор, наем, размещение трудовых ресурсов; обучение и подготовку работников; аттестацию кадров; продвижение по службе, карьеру; методы и стандарты оплаты труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе. Данный приведены в  таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

 

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности в

персонале

-планирование качественной потребности в персонале;

-выбор методов расчета количественной потребности в персонале;

-планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение

персоналом

- получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации;

- разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале;

- отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие

персонала

- планирование и реализация карьеры и служебных перемещений;

- организация и проведение обучения.

Использование

персонала

- определение содержания и результатов труда на рабочих местах;

- производственная социализация;

- введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

- упорядочение рабочих мест;

- обеспечение безопасности труда;

- высвобождение персонала.

 

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

Мотивация результатов труда и поведения персонала

- управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;

- управление конфликтами;

- использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибыли и в капитале предприятия;

- использование немонетарных побудительных систем:  групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

- правовое регулирование трудовых отношений;

- учет и статистика персонала;

- информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

- разработка кадровой политики.

 

Управление кадровым составом организации в современных условиях должно осуществляться не интуитивно, как зачастую было ранее, а с учетом научных разработок в данной области.                                            

В общем виде стадии управления трудовыми ресурсами можно представить следующим образом (рис. 1.2):

На рисунке 1.2  показаны этапы управления персоналом организации, которые при более углубленном рассмотрении включают в себя следующие мероприятия. [47]

Рисунок  1.2  -  Этапы управления работой персонала в организации

 

Анализ  ситуации, включает определение потребностей организации в трудовых ресурсах. Данные потребности определяются исходя из штатного расписания организации, текущих и перспективных планов дальнейшего развития, анализа слабых и сильных сторон наличной рабочей силы.

Планирование  трудовых  ресурсов – процесс определения потребностей организации в персонале, то есть определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. [53]

План трудовых ресурсов служит основой подбора персонала.

На основании сравнения  плана по трудовым ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел трудовых ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, то начинается прием на работу, состоящий из определенных стадий.

Определение  потребности  в  персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. [38]

Качественная  потребность – то есть, потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу организации. [38]

Количественная  потребность -  сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. [38]

Постановка  целей – предполагает, что кадровая политика не должна идти в разрез с общими целями организации.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко:

- она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать от администрации;

- она должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

Эффективность управления персоналом организации зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Наем,  отбор и  прием  персонала.

В рамках данной функции решаются следующие задачи: планирование трудовых ресурсов; применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме и т.п.

Это исходный этап в процессе управления персоналом. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления трудовыми ресурсами.

Процесс подбора и отбора кадров: [37]

1. Отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

2. Анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие  вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

3. Отборочное собеседование.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

Отборочное  собеседование – обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности с целью оценка квалификации и потенциала последнего для работы в данной должности. [53]

4. Использование  персонала – комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. [38]

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

5. Обучение  подготовка  персонала.

В современных условиях  быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются -  планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное  развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.  [53]

Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное  обучение – процесс развития у сотрудников специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. [53]

Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.

6. Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. [46]

Оценка  результативности  труда – одна из функций управления персоналом,  направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. [38]

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

Создать  систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения объективности, простоты и понятности очень сложно,  поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала, более подробно, речь о которой пойдет в подразделе 1.2 данной дипломной  работы.

7. Оплата  труда.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Традиционная  система  компенсации – система вознаграждения работника, в основу создания которой положен принцип вознаграждения каждого работника – величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности). [53]

Должностной  оклад – величина заработной платы, выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. [53]

8. Трудовые  отношения, включают в себя ряд внешних и внутренних факторов по обеспечению процесса производства товаров и услуг: переговоры с профсоюзами; толкование и распространение кадровой политики организации; консультации по трудовому законодательству.  [18]

9. Охрана  здоровья  и  социальные  вопросы. Управление  социальным  развитием  организации – совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и вверенных социальных нормативов. [38]

Оно  представляет собой  организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

К основным факторам социальной среды организации относятся: [5]

- Потенциал – отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации [38];

- Условия  и  охрана  труда – включает факторы. Которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, а также факторы воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма или профессиональных заболеваний и т.п.;

- Социальная  защита – мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством РФ, коллективным договором и другими правовыми  актами;

Социально-психологический  климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал  организации. В структуре  социально-психологического климата  коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников; их социальный оптимизм; нравственная воспитанность. [5]

Учитывая вышеизложенное обстоятельство, руководство с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов, должно разрабатывать политику кадров. Планы этой области связаны со всеми функциями менеджмента (организация, планирование, контроль), но особенно следует обратить внимание на функцию мотивации. Учитывая, что мотивация труда работников социально-культурной сферы - есть движущая сила повышения качества оказываемых услуг. В итоге, кадровая политика направлена на наем и использование эффективной рабочей силы.

            Кадровая  политика  организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.  [39]

К принципам, составляющим основу кадровой политики, относятся: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание психологии людей, их потребностей; справедливость и последовательность и т.п.

Кадровая политика организации включает в себя: [20]

- Политику занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности и возможности для продвижения.

- Политику обучения -  обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к повышению качества знаний, навыков и умений, посредством  создания привлекательных условий для обучения и повышения квалификации.

- Политику оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью, производительностью труда, качеством производимого продукта.

- Политику трудовых отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых проблем.

- Политику благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть делаемы для работников и взаимовыгодны для  их и организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охват таких субъектов, как:

Занятость – (политика занятости) анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем замужних женщин, размещение стариков и  инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнения.

Обучение -  (политика обучения) проверка новых работников, практическое обучение, развитие.

Оплата труда – (политика оплаты труда) льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне.

Трудовые отношения – (политика трудовых отношений) улучшение морально психологического климата в коллективе, межличностных взаимодействий, стиля руководства менеджера и др.

Благосостояние – (политика благосостояния) пенсии, пособия, оплата транспортных услуг, предоставление жилья, частичная оплата питания и др.)

            Кадровая политика должна отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Она должна  быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем  рабочем месте.           

            Рациональная кадровая политика должна отображать следующие направления использования персонала, показанные на рисунке 1.3   

Рисунок 1. 3 - Направления рациональной кадровой политики

 

 

Достижение качественной и количественной сбалансированности рабочих мест и работников.

 

 

 

 

К

А

Д

Р

О

В

А

Я

 

 

 

П

О

Л

И

Т

И

К

А

 

 

Распространение гибких форм занятости

 

 

Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации

 

 

Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его более полной организации

 

 

Дифференцированный подход к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных стадиях жизненного цикла: обучения, воспитания женщинами детей, предпенсионного и пенсионного возраста

 

           

 

Таким образом, можно утверждать, что персонал организации  является одним из четырех традиционных факторов производства. Эффективное использование персонала организации зависит от кадровой политики, основанной на понимании потребностей отдельных людей,  составляющих рабочую силу, а также учитывающей особенности деятельности организации и отрасли, в которой они работают.

            Персонал  организации – это совокупность физических лиц,  в отношениях, регулируемых договором найма. [22]

            Персонал – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность в  организации.  [40]

Как уже было сказано ранее, одним из этапов мероприятий по управлению персоналом является аттестация  персонала.

Аттестация  -  один из способов оценки сотрудников, проводится с целью определения  их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой  должности. [17]

В современных условиях аттестация  руководителей и специалистов структурных подразделений органов исполнительной власти, в связи с их статусом значимостью выполняемой ими работы, приобретает особое значение. Поэтому,  в подразделе 1.2 данной дипломной работы,  особое место будет уделяться  вопросу аттестации  государственных служащих.

 

1. 2  Этапы аттестации государственных служащих

В условиях перехода к рыночной экономике, становления социального, правового, демократического государства, политического и идеологического плюрализма резко возросли квалификационные требования, предъявляемые к работникам органов государственной власти.

Доля нетрадиционных функций и требований к труду в сфере государственного управления, особенно в экстремальных условиях, резко увеличилась. Появились структурные подразделения по вопросам правового регулирования, демонополизации, приоритетных инвестиционных программ и др.

Исходя из этого, аттестация кадров государственной службы является важной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров.

Цель служебной аттестации – получение объективной сравнительной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности служащих. [52]

Главные задачи аттестации:

·         повышение эффективности деятельности организации;

·         выявление и развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств  служащих, для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;

·         формирование  высокопрофессионального кадрового состава государственных органов;

·         стимулирование роста профессионализма государственных служащих;

·         установление соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы;

·         присвоение государственному служащему квалификационного разряда;

·         определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

·         обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие государственные должности государственной службы.

Систематическая оценка государственных служащих,  является основой для кадровых решений при отборе, продвижении и выдвижении персонала управления, формировании резерва для замещения должностей различных уровней, при определении основных направлений  и осуществлении мероприятий,  по повышению их профессиональной квалификации, определении соответствия занимаемым должностям.

Главное в аттестации государственных служащих  - комплексная оценка их деятельности, включающая оценку как профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника, так и результатов его труда на основе системы соответствующих показателей и индикаторов, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия квалификационным требованиям.

Аттестация государственных служащих должна строится на принципах законности, гласности, внепартийности, всеобщности, периодичности (систематичности), объективности и комплексности оценки,  коллегиальности и обоснованности решения аттестационной комиссии. [55]

Действенность аттестации обеспечивается обязательностью принятия по ее  результатам организационно-правовых мер ответственности и стимулирования государственных служащих.

Аттестации подлежат государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие должности государственной службы.

Аттестации не подлежат государственные служащие:

·         замещающие государственную должность государственной службы менее одного года;

·         достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности;

·         беременные женщины;

·         находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Аттестация указанных служащих проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска;

·         в течении года с момента присвоения им квалификационного разряда, назначения на государственную должность по конкурсу и (или) сдачи государственного квалификационного экзамена, окончания повышения квалификации или переподготовки.

Аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия государственных служащих требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций). [55]  

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

·         объем работы;

·         качество работы;

·         личное поведение по отношению к другим работникам;

·         дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

·         инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации. (рисунок 1.4)

1. Очередная  аттестация -  проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях.

Рисунок 1.4 -  Виды аттестации

 

2. Аттестация по истечению испытательного срока -  имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

3. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) -  проводится с учетом  требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Необходимо еще раз обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

            Аттестация руководителей и специалистов  структурных подразделений органов исполнительной власти проводится на основе: Федерального закона «Об основах государственной службы РФ» от 07.11.2000 г. № 135-ФЗ, Положения о проведении аттестации федерального служащего № 1499 от 12.11.99 г.,  Закона Хабаровского края «Об аттестации государственных служащих Хабаровского края» от 30.09.98 г. № 66.

Аттестация государственных служащих Хабаровского края проводится по прошествии не менее 2 лет со дня последней аттестации.

Процедура аттестации состоит из трех основных  этапов: (рисунок 1.5)

·         подготовка к проведению аттестации;

·         аттестация;

·         принятие решений по результатам аттестации.

Рисунок 1.5 -  Этапы проведения аттестации

 

Статья 9 Закона «Об  аттестации государственных служащих Хабаровского края» гласит, что для проведения аттестации государственных служащих в государственном органе: [55]

·         формируется аттестационная комиссия;

·         утверждается график проведения аттестации;

·         составляются списки государственных служащих, подлежащих аттестации;

·         подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. В состав комиссии включаются представители кадровой и юридической служб государственного органа, а также может включаться председатель профсоюзного комитета учреждения.

В зависимости от специфики должностных обязанностей государственных служащих в государственном органе может быть создано несколько аттестационных комиссий.

Руководитель государственного органа вправе привлекать к работе  комиссии независимых экспертов.

График проведения аттестации утверждается руководителем учреждения и доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются:

·         наименование государственного органа, его структурного подразделения, в котором проводится аттестация;

·         дата и время проведения аттестации;

·         дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов,  с указанием ответственных за такое представление руководителей,  соответствующих структурных подразделений государственного органа.

Не позднее чем за 2 недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации служащего, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации. (Приложение А)

Кадровая служба не менее чем за неделю до аттестации должна ознакомить аттестуемого с представленным отзывом о его служебной деятельности.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого государственного служащего.

В случае неявки государственного служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

 Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя о служебной деятельности государственного служащего. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения  предъявленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о  несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

Оценка служебной деятельности служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определение его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением государственного органа задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом учитываются профессиональные знания аттестуемого, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей, организаторские способности.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств государственного служащего,  а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного начальника открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов государственный служащий признается соответствующим замещаемой должности.

Проходящий аттестацию государственный служащий, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует. [55]

В результате аттестации служащему дается одна из следующих оценок:

·         соответствует замещаемой должности государственной службы;

·         соответствует замещаемой должности государственной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

·         не соответствует замещаемой государственной должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом государственный служащий знакомится под расписку.

Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле аттестуемого. (Приложение Б)

 Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Результаты аттестации представляются руководителю государственного органа не позднее чем через семь дней после ее проведения.

После проведения аттестации государственных служащих издает приказ, распоряжение или иной акт государственного органа,  или его руководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия,  по проведению очередной  аттестации и улучшению работы с кадрами.

 

1.3  Методы оценки качества аттестуемых работников

Аттестация государственных служащих проводится на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и  личностные качества специалистов.

Оценка персонала -  процесс определения  эффективности выполнения сотрудниками учреждения своих должностных обязанностей и реализации целей организации. [55]  (рисунок 1.6)

Рисунок 1.6 -  Цель оценки  персонала.

 

 

Методы оценки качества аттестуемых: [53]

·         собеседование – получение устной информации от аттестуемого работника по вопросам служебной деятельности.

·         тестирование – заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.

·         оценка по реферату, докладу, контрольной работе.

·         аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения его на

·         вышестоящую должность. Анализ такого реферата позволяет судить о степени компетентности служащего в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной подготовки и общей культуры.

·         анкетирование.

Ключевое значение в этом методе оценки качеств служащего,  имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.

Экспертный опрос.

Его задача состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах аттестуемого в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов подбираются независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга. Кроме этого, учитывается мнение самого оцениваемого. Метод экспертного опроса можно проводить и более простым путем – методом интервьюирования или мозговой атаки.

Матричный метод оценок.

Его сущность состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств служащего. В нее заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств служащего производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются  по степени важности относительно какого- либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить аттестуемого работника.

Деловая игра.

Суть метода заключается в том, что аттестуемым в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную ситуацию, в результате развития которой должны быть выбраны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления в будущем и т.п.

Сравнительный метод.

Его сущность состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает»  своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.  Данный метод достаточно прост и понятен, однако он слишком односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные  с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п.

Управление посредством установки целей.

Руководитель и аттестуемый определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Такие цели должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило,  в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим правом голоса при принятии окончательного решения.

В середине 80-х годов ХХ века стали  начали распространяться нетрадиционные (экспериментальные) методы аттестации. Отметим основные:

- «360° аттестации».

Данный метод предполагает, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть разными (все аттестующие заполняют одну форму оценки, каждая категория заполняет особую форму оценки, аттестация проводится с помощью компьютера и т.п.).

Психологические методы.

Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации,  система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов:

·         стратегические цели организации;

·         организационную структуру;

·         организационную культуру;

·         состояние внешней среды;

·         традиции организации;

·         характеристики  занятой в ней рабочей силы.

При выборе системы аттестации необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Практический интерес, также, представляет перечень показателей для оценки квалификации руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда и Минюста РФ за № 27 от 23.11.1992 г. (рисунок 1.7)

Перечень показателей может быть положен в основу оценки квалификации и профессиональной компетенции работников,  его также можно изменить по содержанию применительно к специфике работы аттестуемых.

Однако, необходимо отметить, что для оценки работы руководителей нужно оценить дополнительные показатели, такие как:

·         умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;

·         способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

Рисунок - 1.7  Показатели, характеризующие квалификацию руководителей и специалистов

 

Вышеуказанный перечень показателей позволяет дать более объективную,  всестороннюю, мотивированную оценку профессиональных и личностных качеств любого работника. Он дает возможность увязать  их с результатами служебной деятельности, с достаточной полнотой отразить сведения, содержащиеся в обязательном при аттестации отзыве на государственного служащего, в решениях аттестационной комиссии.

Итак, учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются аттестационные  процессы, необходимо осуществлять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время на многих предприятиях страны,  система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям действительности. Это происходит, в основном потому, что в организациях уже давно не пересматривали принципы и методы  проведения аттестаций, которые зачастую, сложились еще в годы социализма, а к настоящему времени уже устарели. Поэтому, на современном этапе во многих организациях и учреждениях России, необходимо существенно модернизировать процесс аттестации кадров.

2.  Анализ проведения аттестации персонала центра по начислению  и выплате пенсий и пособий

2.1  Характеристика Центра по начислению и  выплате пенсий и пособий

            Центр по начислению и выплате пенсий и пособий администрации края, в дальнейшем именуемый  Центр, создан в 1975 году. Центр по начислению и выплате пенсий и пособий входит в структуру администрации Хабаровского края.

            Центр в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и указаниями Министерства труда и социального развития Российской Федерации, нормативными актами администрации Хабаровского края, приказами и распоряжениями департамента социальной защиты населения администрации края и положением о Центре по начислению и выплате  пенсий и пособий, утвержденным Постановлением главы администрации края 05.03.99г. под номером 91.

            Центр обеспечивает реализацию государственной и краевой политики в области пенсионного обеспечения в Хабаровском крае.

            Центр работает под непосредственным руководством департамента социальной защиты населения администрации города.

            Центр осуществляет свою деятельность во взаимодействии с Региональным отделением Пенсионного Фонда Российской Федерации, Управлением Федеральной почтовой связи Хабаровского края, Хабаровским банком Сбербанка Российской Федерации, органами социальной защиты населения администрации районов и городов края, предприятиями, учреждениями и организациями, общественными объединениями, гражданами.

            Центр является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс,  имущество на праве оперативного управления, расчетный и иные счета в банковских учреждениях,  печать со своим наименованием, а также соответствующие печати, штампы, бланки.

            Местонахождение Центра по начислению и выплате пенсий и пособий- г. Хабаровск, ул. Фрунзе, 67.

            Основными задачами Центра являются:

- своевременной выполнение Федеральных законов, указов, распоряжений Правительства Российской Федерации, постановлений и распоряжений Президента Российской Федерации, приказов и указаний Министерства труда и социального развития Российской Федерации, постановлений и распоряжений главы администрации края, приказов и распоряжений департамента социальной защиты населения администрации края в пределах своей компетенции;

- своевременный и качественный выпуск документов на выплату пенсий и пособий в крае;

- формирование, сопровождение и поддержание в актуальном состоянии всех пенсионных массивов;

- контроль над правильным расходованием средств, финансируемых на выплату пенсий и пособий;

- внедрение современных  информационных технологий, создание единой автоматизированной системы обработки пенсионного обеспечения в крае;

- повышение оперативности, производительности и качества работы социальной защиты населения.

В соответствии с поставленными задачами Центр выполняет следующие функции:

- осуществляет выплату пенсий всем гражданам, проживающим в Хабаровском крае, а также гражданам, находящимся за пределами Российской Федерации в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

- контроль над правильным назначением  и выплатой государственных пенсий и пособий и целевым расходованием денежных средств, выделяемых из федерального и краевого бюджетов на эти цели;

- контрольно-ревизионную работу в органах социальной защиты населения края по расходованию средств, предназначенных на выплату пенсий и пособий;

- строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных в банке средств по назначению, хранение бухгалтерских документов и бухгалтерского архива;

- планирование расходов на выплату пенсий и пособий;

- постоянную проверку отчетности предприятий связи по выплаченным пенсиям и пособиям: а также всех операций, связанных с выплатой пенсий и пособий (через отделения сберегательного банка или почтовыми переводами);

- своевременное и правильное ведение первичного, бухгалтерского и статистического учета, составление и представление установленной отчетности за выплаченные пенсии и пособия в крае;

- в централизованном порядке массовые перерасчеты пенсий и пособий;

- производит банковские, денежные операции по выплате пенсий и пособий из соответствующих источников средств, открывает расчетные и текущие счета в отделениях местных банков;

- рационально распределяет между районами края финансовые средства, выделенные на выплату пенсий и пособий;

- обеспечивает своевременное и правильное оформление документов на выплату пенсий и пособий;

- эффективное применение средств вычислительной техники для совершенствования операций по начислению, выплате и учету пенсий и пособий;

- бесперебойную работу средств вычислительной техники, содержащих информационную базу получателей пенсий и пособий;

- рациональную организацию делопроизводства;

- ежемесячно производит расчеты с предприятиями связи, сберегательными банками за выплаченные пенсии и пособия;

- организует работу органов социальной защиты населения края по назначению, перерасчету, выплате пенсий и пособий в условиях автоматизированной системы на персональных компьютерах;

- разрабатывает систему и сопровождает дополнительное программное обеспечение для осуществления своевременной обработки и выдачи документов на выплату пенсий и пособий в крае;

- использует более совершенные технологии обработки пенсионных документов на персональных компьютерах;

- ведет переписку с районными комитетами (отделами) социальной защиты населения края, другими организациями и лицами по вопросам, находящимся в его ведении, получает от них необходимые сведения, справки, документы;

       Имущество Центра составляют основные фонды и финансовые ресурсы, находящиеся на его балансе. Центр владеет и распоряжается имуществом и средствами, необходимыми для выполнения поставленных задач и осуществления своих функций, направленных на пенсионное обеспечение населения края, на праве оперативного управления.

            Финансирование деятельности Центра осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, из средств краевого бюджета.

            Финансирование выплаты пенсий и пособий осуществляется из средств отделения Пенсионного фонда Российской Федерации по Хабаровскому краю и краевого бюджета.

            Отчеты по хозяйственной деятельности, бухгалтерское балансы, статистическую и оперативную отчетность Центр представляет департаменту социальной защиты населения администрации края.

            Ликвидация Центра осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

            Руководство Центром осуществляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации Хабаровского края по согласованию с директором департамента социальной защиты населения Администрации  края. Начальник несет персональную ответственность за выполнение поставленных перед Центром задач и осуществление им своих функций.

            Организационная структура Центра представлена на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления Центра по  начислению и выплате пенсий и пособий

 

           

Начальник Центра имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности по согласованию с департаментом социальной защиты населения.

Исследование схем формальных отношений в Центре показывает, что в организации существует уровень вертикального и горизонтального разделения  труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 2.2.

Рисунок  2.2 - Вертикальное разделение труда

 

Необходимо отметить, что вертикальная дифференциация связана с иерархией  организации вглубь.  Учитывая тот факт, что чем больше ступеней существует между подразделениями, тем более сложной является организация, то Центр , в данном случае, является сложной организацией.

            Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами.  (рисунок  2.3)

Рисунок 2.3 - Модель горизонтального разделение труда

Важно отметить, что горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ. Итак, горизонтальное разделение труда отражает подходы организации к охвату контролем и функционализации. Анализ деятельности Центра , показал, что руководитель высшего уровня (начальник Центра)  имеет прямой контроль над  руководителями среднего уровня (заместитель начальника Центра, ведущий специалист по кадрам, главный бухгалтер) В свою очередь, руководители среднего звена имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего звена (начальники отделов), которые контролируют рядовых работников организации.        Организационная структура Центра,  подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией.  А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную структуру Центра, можно назвать функциональной департаментализацией.

            Недостатком подобной структуры можно считать то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям одного отдела.

Однако, необходимо отметить, что в Центре нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия,  сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п.   Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Распределение сотрудников по должностям в отделах на 01.01.01г. выглядит следующим образом:

Администрация

Начальник Центра – 1 чел.

Заместитель начальника Центра – 2 чел.

Ведущий специалист по кадрам – 1 чел.

Водитель – 1 чел.

Финансово-экономический отдел.

начальник отдела – главный бухгалтер – 1 чел.

Зам. нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 5 чел.

Ведущий специалист – 1 чел.

Операционный отдел.

начальник отдела – 1 чел.

Зам. нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 5 чел.

Специалисты 1 категории – 2 чел.

Операционный отдел.

начальник отдела – 1 чел.

Зам. нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 11 чел.

Специалисты 1 категории – 4 чел.

Отдел сопровождения АРМ и прикладного программного обеспечения.

начальник отдела – 1 чел.

Зам нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 9 чел.

Ведущий специалист – 1 чел.

Отдел технического обслуживания и системного обеспечения.

начальник отдела – 1 чел.

Зам нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 6 чел.

Ведущий специалист – 1 чел.

Контрольно-ревизионный отдел.

начальник отдела – 1 чел.

Зам нач. отдела – 1 чел.

Главные специалисты – 6 чел.

Общий отдел – 8 чел.

Учитывая тот факт, что в данной дипломной работе, нас интересует система аттестации персонала Центра, то необходимо особенно обратить внимание на ведущего специалиста по кадрам. Поэтому, далее, будут рассмотрены его должностные обязанности.

Должностные обязанности ведущего специалиста по кадрам:

Подчиняется непосредственно начальнику Центра:

- обеспечивает  Центр кадрами требуемых профессий и квалификаций;

- организует учет личного состава Центра и установленную документацию по кадрам;

- организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников;

- оформляет и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

- организует выдачу необходимых справок, хранение и заполнение трудовых книжек;

- обеспечивает подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам Центра и их семьям, а также предоставление их в орган социальной защиты населения;

- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков;

- организует контроль над состоянием трудовой дисциплины в коллективе и соблюдением работниками правил внутреннего  распорядка;

- обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами;

- обеспечивает ведение учетных данных для индивидуального (персонифицированного) учета сведений о застрахованных лицах, для целей государственного пенсионного страхования;

- систематически изучает деловые качества и индивидуальные особенности специалистов с целью замещения вакантных руководящих должностей;

- обеспечивает подготовку документов для проведения аттестации;

- грамотно владеет программным обеспечением по учету кадров;

- постоянно взаимодействует с городской службой занятости населения с целью грамотного подбора кадров необходимой квалификации, а также обеспечения постановки на учет, в случаях сокращения штатной численности.

Должен знать:

Кодекс законов о труде РФ;

Инструкцию о ведении трудовых книжек;

Положение о порядке назначения и выплаты пенсий;

Кодекс Хабаровского края о государственной и муниципальной службе и другие материалы, касающиеся управления кадрами.

Квалификационные требования:

высшее образование.

Важным фактором в процессе работы является анализ экономической деятельности Центра по начислению и выплате пенсий и пособий. Данные для анализа экономической деятельности Центра представлен в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 - Анализ экономической деятельности

 

Статьи расходов

1998 г.

1999 г.

2000 г.

Оплата труда государственных служащих

3450000

3360000

3801600

Выходное пособие при увольнении

53550

112500

59000

Начисления на оплату труда

1314426

1280137

1462153

Приобретение предметов снабжения и расходных материалов - всего

39540

39540

57520

Командировочные и служебные разъезды

104900

102170

115600

Оплата транспортных услуг

42580

41470

46900

Оплата услуг связи

87000

84750

95900

Оплата коммунальных услуг

536200

522200

590800

Прочие текущие расходы на закупки товаров и оплату услуг

128600

131800

141800

Прочие текущие расходы на оплату за повышение квалификации, подготовку и переподготовку специалистов

15000

18000

20000

Приобретение оборудования и предметов длительного пользования

393000

383000

433000

Итого

6166794

6077566

6826273

 

Рисунок 2.4 - Динамика расходов оплаты труда и других социальных платежей

 

В итоге, согласно приведенным выше данным, общая сумма расходов за 1999 год была ниже, чем в 1998 году на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 1999 относительно 1998 года. Следует отметить, что в 1999 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 1999 году на 110%. Из чего следует, что в 1999 году происходило сокращение численности персонала Центра. В подтверждение данного факта свидетельствуют  приказы № 27-к от 23.03.98 и № 151-к от 29.10.98, в которых говорится об утверждении нового штатного расписания в соответствии с принятыми нормативами сокращение численности персонала.  В 2000 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 1998-2000гг. выглядит следующим образом:

Анализируя все статьи расходов Центра становится очевидным, что в

целом в 1999 году финансовые показатели ниже на 3 % , чем в 1998 и ниже на 13% нежели  в 2000 году. Динамика изменения расходов Центра выглядит следующим образом: (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 - Динамика расходов Центра

 

Рост объемов  расходов в 2000 году произошел главным образом за счет увеличения расходов на приобретение оборудования и предметов длительного пользования (рост составил 10%) относительно 1998 года. Этот фактор является позитивным, поскольку происходит обновление материально-технической базы Центра.

Увеличились финансовые расходы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов, в 2000 году рост составил относительно 1998 года – 45%.

 Также в 2000 году возросли расходы на оплату услуг связи, транспортных услуг, что объясняется ростом тарифов на эти услуги.

Примечательным является факт, что при сокращении персонала, происходит рост расходов на командировки, следственно, работники Центра взаимодействуют с региональными и федеральными филиалами.

Особенный интерес в контексте  данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов. Динамика изменения данного вида расходов выглядит следующим образом:

Рисунок 2.6 - Расходы на повышение квалификации сотрудников Центра

 

Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Центра. Учитывая, что в 1998 году государственных служащих в Центре было 167 человек, в 1999- 125 человек, в 2000 году – 98, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 1998 году приходилось –90,0 руб./чел (15000/167), в 1999 – 144 руб./чел, в 2000 – 204,0 руб./чел. Динамику изменения затрат на оплату повышения квалификации персонала Центра возможно изобразить (рисунок 2.7)

Рисунок 2.7 - Динамика затрат Центра на повышение квалификации персонала

 

Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрация  Центра уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В связи со всем вышеизложенным представляется целесообразным провести анализ управления персоналом Центра с целью выявления особенностей социальной структуры персонала Центра, особенностей движения персонала, выявить методы управления персоналом.

 

2.2  Анализ управления персоналом Центра по начислению   выплате пенсий и пособий

Анализ социальной структуры кадров Центра показал, что среднесписочная численность сотрудников организации, составила:

1998 г. – 167 человек  (из них: 7 – мужчины, 160 – женщины);

1999 г. – 125 человек (из них: 7 – мужчины, 118 – женщин);

2000 г. -  99 человек (из них: 7 – мужчины, 92 – женщин).

Итак, происходит снижение общей численности персонала за анализируемый период, следует отметить, что происходит сокращение числа работников. Однако, при этом общее число работающих мужчин остается неизменным. В целом преобладание женского труда в Центре обусловлено спецификой труда.

На рисунке 2.8 представлена динамика изменения численности персонала за период 1998-2000гг.

Рисунок 2.8 - Динамика изменения численности персонала за период 1998 - 2000гг..

 

Сокращение численности персонала в 1999 году составило 25% относительно 1998году, в 2000 году сокращение составило 21% относительно 1999 года и 40% относительно 1998 года. Сокращение численности персонала было обусловлено общим сокращением штата Центра. Более подробно сокращение численности персонала будет рассмотрено ниже.

Динамика численности персонала за период 1998-2000 гг. по категориям представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала по категориям

 

Категории персонала

1998 г.

1999 г.

2000 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Рабочие (вспом.)

1

-

1

-

1

1

Специалисты

115

69

92

73

78

79

руководители

51

31

32

27

20

20

ИТОГО:

167

100

125

100

99

100

 

            Согласно таблице 2.2 при сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса числа руководителей, при росте удельного веса специалистов. Так общее снижение удельного веса руководителей за период 1998-2000гг. составило 11%, тогда как рост удельного веса специалистов за анализируемый период составил 11%. Число вспомогательного персонала (водитель) – 1 человек, осталось неизменным.

Графически динамика численности персонала по категориям представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика численности персонала по категориям

 

            Деятельность Центра требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники  государственной службы должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через  соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

            Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации,  в первую очередь, по уровню образования (рисунки 2.10, 2.11)

Рисунок 2.10 - Квалификация  сотрудников Центра  по уровню образования в1998 году

Анализ рисунка 2.10 показал, что в 1998 г. основной состав персонала Центра был представлен работниками со средне-специальным образованием (54,0% ), в то время как работники с высшим образованием представлены всего 36%.

Рисунок 2.11 - Квалификация сотрудников Центра по уровню образования за 1999 г.

 

Диаграмма 2.11 показывает, что в 1999 г. происходит увеличение численности персонала с высшим уровнем образования (до 39,0%  с  36,0% в 1998 г.). С другой стороны,  наблюдается уменьшение количества работников со средне - специальным образованием (до 60%). Это подтверждает полученную от руководства Центра информацию о том, что после проведения аттестации часть сотрудников поступило в ВУЗы, а те, кто учился их окончили. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Центра  нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Рис.2.12 - Квалификационный уровень образования работников Центра 

за 2000 г.

 

 Как следует из анализа   на рисунка 2.12, в 2000 г. наблюдается увеличение удельного веса работников с высшим уровнем образования до 56% ( с 36 % в 1998 г.). Продолжает снижаться численность работников со средне-специальным уровнем образования (до 33 % ). Рост числа специалистов  с высшим образование обусловлен применяемой двухгодичной  системой получения высшего образования, что было предпринято для ряда сотрудников Центра. Увеличение числа работников с  высшим образование способствует повышению качества работы Центра в целом.

Возрастная  структура  работников  Центра представлена на рисунке 2.13

Рисунок 2.13 - Возрастная  структура  работников  Центра за период с 1998-2000 гг.

 

 

 

 


Украинская Баннерная Сеть
 

 

Каталог сайтов Всего.RU Каталог сайтов :: Развлекательный портал iTotal.RU Каталог сайтов OpenLinks.RU Каталог сайтов Bi0