.

 

 FilesFor.com - Рефераты, курсовые, дипломные + законодательство УКРАИНЫ


Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть

Украинская Баннерная Сеть
Loading

   

Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся [1, с.77]:

1)    высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2)    обеспечение постоянного качества работы;

3)    имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Предварительный обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление, исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований указанных авторов для системного изложения методики конкурсного отбора.

В соответствии с этим целью настоящей работы является комплексное исследование конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности.

Объектом изучения является персонал малого предприятия ООО "Полярная звезда". Предмет исследований в работе – процесс обеспечения организации кадрами.

Основными задачами работы являются:

1)    изучение теоретических основ конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности;

2)    разработка методологии конкурсного отбора кадров для ООО "Полярная звезда".

В первой главе работы будут рассмотрены: понятие, сущность и основные этапы конкурсного отбора персонала.

Во второй главе будет разработана методология конкурсного отбора кадров для данной организации, определен экономический эффект от ее внедрения.

И в третьей, заключительной главе будут определены рекомендации по совершенствованию конкурсного отбора персонала предприятия.

 

1. Методика конкурсного набора персонала на замещение вакантной должности

1.1 Цели и элементы конкурса

Конкурс – соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности [2, с.135].

Конкурсные процедуры способствуют:

-       поднятию престижа должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;

-       привлечению большего количества кандидатов;

-       созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;

-       повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

-       демократизации кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

-       внедрению новых технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;

-       интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной информации;

-       интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и управленческих команд.

Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.

 

1.2 Подходы к организации и проведению конкурса

Существует несколько подходов к организации и проведе­нию конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы наиболее простой и традиционный способ, ис­пользуемый чаще всего при проведении конкурса на замеще­ние вакантной должности руководителя [6,с.241]. В рамках этой проце­дуры учитывается мнение большинства и не проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов. Их соответст­вие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и не­официальных документов (характеристик от руководства, об­щественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин­формация о кандидатах доводится до коллектива, перед кото­рым выступают претенденты со своими сообщениями. Пред­почтение тому или иному кандидату отдается путем голосова­ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож­ность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует от­нести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде­нии за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов [8,с.47].

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность ре­зультатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора – выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, по­литическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов.

 

1.3 Этапы конкурсных процедур

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

 В центре подготовительного этапа — процесс создания кон­курса (формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и материально-техни­ческой базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках исполь­зуемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подве­дением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивает­ся подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с мо­мента подведения итогов и заканчивается утверждением ре­зультатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию [9, с.232].

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комис­сии — органа, ответственного за подготовку и проведение кон­курса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия созда­ется с целью легитимизации решений, принимаемых руководи­телем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление проце­дур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подго­товка материалов для принятия решения руководителем, ут­верждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и про­ведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия соз­дается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1)    разработка правил проведения конкурса;

2)    подготовка проведения конкурса;

3)    обеспечение объективности эксперт­ной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения кон­курса.

Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внима­ние кадровому обеспечению:

• парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

• парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) ко­миссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, про­фессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в табл. 1.1, где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия - символом "—", мероприятия в рам­ках парадигмы - символом "0".

Таблица 1.1

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа в рамки различных подходов к организации конкурса [7,с.178]

Мероприятие по подготовке конкурса

Парадигмы конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

1

2

3

4

Принятие решения о необходимости проведения конкурса

+

+

+

Создание конкурсной (избирательной) комиссии

-

+

+

Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии

-

+

0

Публикации объявления о проведении конкурса

0

+

0

Разработка программы основного этапа конкурса

0

+

-

Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)

0

+

-

Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения

0

+

-

Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса

0

0

+

 

 

Окончание табл.1.1

1

2

3

4

Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса

0

+

+

Подготовка и оценка  рефератов

0

+

-

Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии

0

+

+

Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)

+

+

0

Определение списка кандидатов на участие в конкурсе

+

+

+

Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)

0

+

0

Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)

+

+

+

 

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависи­мости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.2).

Таблица 1.2

Управленческая форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса

Управленческая форма

Парадигма конкурса

Подбор

Выборы

Отбор

Бюрократическая

Оптимальная

Невозможная

Нежелательная

Диалоговая

Желательная

Нежелательная

Оптимальная

Коллективистская

Возможная

Желательная

Невозможная

Рыночная

Нежелательная

Возможная

Желательная

Демократическая

Невозможная

Оптимальная

Возможная

 

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 1.3

Мероприятия основного этапа конкурса

Мероприятие основного этапа конкурса

Парадигма конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

1

2

3

4

Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:

 

 

 

психологическое тестирование

0

+

-

ролевые игры

0

0

-

Окончание табл.1.3

1

2

3

4

ситуационное моделирование

0

0

-

групповая дискуссия

0

0

-

собеседование

+

0

-

публичное выступление

-

+

+

опрос общественного мнения

-

0

+

экспертный опрос

+

+

-

Подведение промежуточных итогов

0

+

-

Представление итогов в конкурсную комиссию

0

+

+

Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса

0

+

-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии канди­датов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.4).

Таблица 1.4

Мероприятие заключительного

 

Парадигма конкурса

 

этапа конкурса

 

Подбор

 

Отбор

 

Выборы

 

Подведение итогов

 

+

 

+

 

+

 

Оглашение результатов

 

0

 

+

 

+

 

Оповещение общественности

 

0

 

+

 

+

 

Прием и рассмотрение апелляций

 

-

 

+

 

-

 

Утверждение результатов

 

+

 

+

 

0

 

 

Выводы: конкурсные процедуры осуществляются в три этапа – сначала осуществляется подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение общественности.

 

1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной [8, с.116].

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высо­кая технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в новых условиях руководители [8,с.147].

Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ это достаточно сложная и разно­образная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. Организационно-деятельностная игра предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодейст­вие с кандидатами.

В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы [3, с.124].

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники игры разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без но­вой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем пред­приятия;

•формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддерж­ки.

Кроме того, организационно-деятельностные игры построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта.

В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ори­ентированная на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависи­мости от их сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

 

Процедуры и методы

Парадигма

Тестирование

Ролевые игры

Ситуационное моделирование

Групповая дискуссия

Собеседование

Публичное выступление

Опрос общественного мнения

Анализ документов

Оценка рефератов

Экспертный опрос

Подбор

0

-

-

-

+

-

-

+

0

+

Выборы

-

-

-

+

0

+

+

0

-

-

Отбор

+

+

+

+

0

+

0

+

+

+

 

Приняты обозначения:

"+" оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"-"     несовместимость с парадигмой использования данной проце­дуры;

"0" незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми [6, с.79]:

1) адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;

2) сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом из­бранных парадигм проведения конкурса.

Выводы: существует несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность – аттестационный способ, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования. Целесообразность использования конкретных методов зависит от конкретной ситуации, целей проведения конкурса и имеющихся ресурсов в организации.

 

2. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО «Полярная звезда»

2.1 Характеристика организации и анализ проблемной ситуации

ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.

Персонал организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл.2.1 представлено штатное расписание ООО «Полярная звезда», а на рис.2.1 –  его организационная структура.

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Полярная звезда»

Наименование должности

Должностные оклады

Кол-во штатных единиц

Годовой фонд зарплаты

1

2

3

4

5

1

Генеральный директор

10 000

1

120000

2

Главный бухгалтер

8 000

1

96000

3

Руководитель отдела по выездному туризму

8 000

1

96000

4

Руководитель отдела по внутреннему туризму

8 000

1

96000

5

Руководитель отдела по обработке информации

 

 

 

6

Бухгалтер

6 000

1

72000

7

Менеджер по выездному туризму

6 000

2

144000

8

Помощник менеджера по выездному туризму

5 000

2

120000

9

Переводчик

6 000

2

144000

10

Менеджер по продаже авиабилетов

5 000

1

60000

11

Менеджер по внутреннему туризму

6 000

2

144000

12

Менеджер по деловому туризму

6 000

2

144000

13

Менеджер по работе с клиентами

6 000

2

144000

14

Менеджер по обработке информации

5 500

1

66000

15

Маркетолог

5 500

1

66000

 

Итого

-

20

1512000

 

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Полярная звезда»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по обработке информации и менеджера по работе с клиентами.

Менеджер по обработке информации занимается сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку. Эта информация поступает маркетологу, который анализирует ее, составляет прогнозы развития рынка.

ООО «Полярная звезда» занимает достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В следующей таблице представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка, среди которых и ООО «Полярная звезда».

Таблица 2.2

Наиболее крупные туристические фирмы, действующие на рынке города Новосибирска

Название фирмы

Доля рынка, %

2001

2002

2003

1

2

3

4

ООО «Accent Travel»

1,2

1,1

1,0

НУДО «Big Ben»

1,4

1,5

1,4

Авиакомпания Сибирь

2,4

2,2

2,2

Адриатик тур

2,7

2,8

2,7

ЗАО «Акрис»

3,4

3,5

3,5

«Алые паруса»

3,3

3,1

3,2

«Альбатрос Тур»

3,9

4,0

3,9

«Альтаир Тур»

5,0

4,9

4,9

«Афина Паллада»

2,7

2,6

2,6

«Белокуриха Сервис»

0,8

0,8

0,8

Окончание табл.2.2

1

2

3

4

ГРАН ТУР «Бюро путешествий»

1,3

1,5

1,6

ООО «Вокруг света»

4,7

5,0

5,1

«Глобус тур»

5,1

5,3

5,4

«Жюль Верн»

4,8

4,7

4,7

ООО «Империя туризма»

5,2

5,1

5,0

ООО «Капитан Грант»

4,4

4,3

4,2

ЗАО «КАССИ-Туризм»

2,1

2,0

1,8

ООО «МиСС»

1,5

1,3

1,2

ООО «Нева»

5,7

5,8

5,8

«Ольга Райзен»

1,4

1,4

1,5

«Пилигрим»

1,4

1,3

1,4

«Планета путешествий – Новосибирск»

5,6

5,8

5,8

«Полярная звезда – Новосибирск»

5,2

5,6

5,6

ООО «Престиж-Тур»

3,0

2,9

3,0

ООО «Северное сияние и К»

2,6

2,6

2,5

ООО «Серп и К»

2,4

2,3

2,4

ООО «Сибирия»

1,6

1,5

1,5

ЗАО «Центральное бюро путешествий»

6,1

6,2

6,3

ЗАО «Эдвенси»

3,0

2,9

3,0

ООО «Экзотик тур»

2,4

2,5

2,5

ООО «ЮЛСИ»

3,6

3,5

3,5

 

100,0

100,0

100,0

 


Украинская Баннерная Сеть
 

 

Каталог сайтов Всего.RU Каталог сайтов :: Развлекательный портал iTotal.RU Каталог сайтов OpenLinks.RU Каталог сайтов Bi0